En términos de dinero gastado mejor aprovechado, desde hace varios años ningún equipo de F1 ha logrado tanto con tan poco como Force India… y así es como lo hacen
De cerca, bajo los reflectores, el VJM08 es una máquina elegante y refinada, con su nariz ranurada única y su parte trasera ceñida. Es rápido, también. Esta campaña recién finalizada le ganó a Williams por tener el cuarto auto más rápido en F1. Cuarto. Es un salto impresionante en la parrilla desde los inicios humildes del equipo. En 2008, su primer año con el magnate indio, Vijay Mallya, como dueño, Force India languideció en el fondo de la tabla del campeonato de constructores, sin puntos.
A lo largo de las siguientes ocho temporadas mejoraron hasta llegar a pisarle los talones a los equipos más grandes de F1. ¿Cómo han logrado tanto progreso con un poco más de un tercio del presupuesto de los tres grandes –Mercedes, Red Bull y Ferrari– delante de ellos?
El secreto es que sólo una tercera parte del VJM08 se produce en la fábrica pequeña de Dadford Road. Todo lo demás –la investigación de túnel de viento, tren motriz, electrónica, monocasco, cubierta de motor, pontones laterales, piso e hidráulicos– se subcontrata. Esto hace que el equipo sea el más rentable de F1. Pero alcanzar esa cumbre de eficiencia es consecuencia de un proyecto que lleva años desarrollándose.
Cuando Eddie Jordan dejó la F1 a fines de 2004, su equipo pasó a Alex Shnaider, con el sobrenombre Midland, antes de que fuera vendido a Michel Mol (que lo renombró Spyker) y luego a Vijay Mallya en 2007. El autonombrado “Rey de la Diversión” lo bautizó Force India y cuenta con el 42.5% de las acciones, equivalente a la que tiene Subrata Roy, de Sahara. La familia holandesa Mol cuenta con un 15%. Mallya encargó a su aliado de muchos años, Bob Fernley, la administración y Bob continúa como director adjunto del equipo. Es en la oficina de Fernley en la que hablamos de los orígenes humildes del equipo.
Fernley dice: “Habían personas muy buenas aquí, que habían formado parte del equipo desde que era Jordan, pero tuvimos que tomar algunas decisiones para progresar y ese fue un momento crucial para empezar nuestro primer plan de cinco años. Sentimos que nos beneficiaría asociarnos con un equipo campeón, así que cerramos el área de caja de cambios en nuestra fábrica. Fue una decisión escandalosa desde el punto de vista del personal y hubo muchas personas incómodas. Pero Vijay y yo tratamos de explicar los fundamentos detrás de ella: ¿Una caja de cambios de McLaren es mejor técnicamente que una de Force India? Sí. ¿Una caja de cambios de McLaren es más confiable que una de Force India? Sí. ¿El trato que armemos va a ser más rentable? De nuevo, sí. Entonces ¿en qué parte de esta decisión nos equivocamos?”
A la alianza con McLaren le siguió una con Mercedes como proveedor de motor y tren motriz, una sociedad que les traería ventajas cuando inició la era del motor híbrido en 2014. La unión también incluyó el uso del simulador de McLaren y les trajo mayor conocimiento técnico de la Dinámica de Fluidos por Computadora (CFD).
Nunca se esperó que la asociación durara. Fernley comparó la relación con “aprender a andar en bicicleta” y quitaron las rueditas de entrenamiento en 2009, una vez que el ex Honda, Otmar Szafnauer, asumió el cargo de jefe de operaciones cuando Simon Roberts regresó a McLaren. Ya libre, Force India comenzó a hacer inversiones pequeñas en áreas críticas para iniciar la etapa siguiente en su desarrollo.
Szafnauer continúa con la historia: “Estábamos en los primeros días de CFD cuando llegué y usábamos la supercomputadora de Tata en India para nuestros experimentos. Configurábamos programas, los mandábamos a India por la noche y esperábamos recibir los resultados la mañana siguiente. Pero la cantidad de veces que la conexión se cayó, el servidor dejó de funcionar por la noche o tuvimos que esperar dos días por los resultados… Habían tantas ineficiencias que finalmente dije: ‘Alto. Necesitamos nuestra propia CFD, gastemos el poco dinero que tenemos en eso’. De inmediato notamos mejoras”.
Szafnauer contrató a Andrew Green como director técnico del equipo. Green había trabajado en los ambientes adinerados de BAR y Red Bull, pero se apoyó en su experiencia en Jordan a principios de los 90 para transformar a una plantilla de 385 personas, que operaba con un presupuesto de £90 millones (comparado con los 815 empleados/£250 millones de Mercedes), en el equipo más exitoso de F1 en términos de gasto.
Green habla de su sorpresa: “En mi primera semana aquí vi el presupuesto anual total para el equipo y pensé: ‘¿Esto es sólo mi presupuesto para Investigación y desarrollo o en serio es todo mi presupuesto?’ Cuando me di cuenta que era lo segundo, me sobresalté. Pero te enfocas en los puntos esenciales y construyes desde ahí”. Cita una fórmula a la que se adhiere Force India, conocida como “la regla 80/20”, donde el 80% de las ganancia se consigue por el 20% del costo. “Nosotros no gastamos dinero en elementos del auto que creamos que sólo nos traerán ganancias marginales. Sabemos que podemos gastar medio millón de libras en un nuevo sistema de suspensión que podría quitar 0.1 segundos o podríamos gastar lo mismo en aerodinámica y quitar un segundo completo”.
Admite que mantener el equilibrio puede ser “muy frustrante” para los 150 ingenieros de Force India, quienes “están impacientes por trabajar y hacer diseños que hagan que el auto vaya más rápido. Tengo que frenarlos y decirles: ‘No podemos concentrarnos en esa área, no es eficiente, tienes que enfocarte en algo más’. Es lo que hacemos todos los días. Todos han incorporado esa manera de pensar y todos entienden: si gastamos de más, estamos acabados. En Red Bull, si tenías una idea, la diseñabas, producías y probabas, y si no funcionaba, la desechabas. Probabas con cualquier cosa y rescatabas las partes que funcionaban. Me encantaría hacer eso, pero no tenemos el dinero. Así que escogemos nuestros disparos con sabiduría y nos aseguramos de que cada uno de ellos dé en el blanco”.
Uno de los primeros objetivos fue invertir en CFD; otro fue crear un departamento de investigación de neumáticos cuando se pasó de Bridgestone a Pirelli en 2011. Eso ha sido fundamental para que Sergio Pérez alcanzara cuatro podios en los últimos tres años, tener una estrategia inteligente y preservar los neumáticos en carrera.
Más recientemente se tomó la decisión de rentar horas en el túnel de viento de las instalaciones de última tecnología de Toyota en Alemania, de 60% de tamaño real, en vez de actualizar el túnel viejo de Jordan en Brackley, de 50%. Era más rentable subcontratar y los resultados altamente confiables del túnel de Toyota han traído una mejor correlación entre los experimentos CFD y el desempeño en pista. A medida que las reglas de la FIA han limitado el uso del túnel, los equipos han descubierto que al utilizar sus propios túneles, pasan cada vez más tiempo mejorando la eficiencia de los mismos. Es otro ejemplo de lo rentable de la operación de Force India, ya que su tiempo en el túnel de viento puede dedicarse puramente al desempeño.
El mismo principio aplica al VJM08. Hay departamentos pequeños de maquinaria y compuestos en Silverstone, donde el equipo fabrica sus propios alerones delanteros y traseros, volantes y suspensiones. Buena parte del resto del auto la hacen proveedores locales especializados. El piso, pontones laterales y cubierta del motor se subcontratan. La hidráulica es de Mercedes, al igual que la unidad de potencia, tren motriz y caja de cambios. El laberinto de cables también se compra por fuera. Pero durante los próximos tres a cinco años el equipo hará más partes internamente para volverse más autosuficiente. Más máquinas y autoclaves más grandes necesitan más espacio y cualquier mejora al cuartel general en Dadford Road tendrá un efecto perjudicial en la construcción del auto. Aun así, el monocasco del auto será construido internamente por primera vez en 2017.
Con una estructura operativa claramente definida, Force India es una organización austera y eficiente, libre de estratos administrativos. Pero la responsabilidad viene acompañada de rendición de cuentas. Tom McCullough, el ingeniero en jefe de carrera, dice: “Nuestra estructura ayuda. No hay egos, no hay política. Nos concentramos en obtener lo más posible de las personas. El ambiente que tenemos, la atmósfera en la fábrica, la estructura de las juntas. No puedes ocultarte detrás de nadie, necesitas tomar decisiones”.
Como resultado, gente buena es contratada y algunos son tentados por los equipos más adinerados. Force India, sin embargo, tiene una estrategia para repeler a cazadores furtivos potenciales. Green dice: “Intentamos que este sea un lugar bueno donde trabajar, donde respetamos que la persona tenga una vida fuera de F1. No tenemos látigos; intentamos que la gente esté motivada. Tenemos personas inteligentes que en cualquier momento pueden decir: ‘He tenido suficiente, me iré a Red Bull’ y los perdemos en un instante. Pero no lo hacen, porque disfrutan trabajar aquí y saben que si fueran a un equipo más grande, serían un engrane más pequeño y tendrían un papel más pequeño. Podemos retar a nuestro personal con nuevos proyectos. Cuando subí por las filas de Jordan, solía verlo todo. Diseñaba pedales un día, suspensión el siguiente, luego una caja de cambios, así que tengo suerte de conocer una visión completa del auto. Los equipos grandes segmentan al personal en áreas muy pequeñas del auto. Así que un tipo puede pasar un año dibujando ductos de frenos o ejes. Alentamos a la gente a que se mueva, para refrescarlos y hacerlo emocionante”.
Con empleados motivados, toma de decisiones eficiente y gastos rentables se puede ver cómo Force India ha podido subir del décimo lugar en la tabla de constructores al cuarto el año pasado. Ese ascenso trae beneficios: no sólo pueden opinar respecto a la dirección de la F1, gracias a su lugar en el Grupo de Estrategia, también obtienen una proporción más grande del dinero de premios de F1.
Force India opera con £90 millones, alrededor de £50 millones de las cuales vienen de dinero televisivo. Los £30 millones restantes los obtienen de patrocinadores, algunos de los cuales, por ejemplo Telmex, están vinculados con los pilotos. Los £10 millones restantes vienen de accionistas. Así que, si se puede administrar un equipo con £90 millones ¿dónde quedan esos £140 millones extras que gastan Mercedes, Red Bull y Ferrari?
La respuesta es que todo se invierte en investigación y desarrollo. Y eso es lo que cuesta quitar un segundo extra –a veces menos– en la pista. Es por eso también que los equipos principales tendrán una ventaja mucho mayor sobre Force India en 2017, con el cambio total a las reglas técnicas. Con autos más grandes, más aerodinámica y neumáticos más anchos será más difícil para los equipos más pequeños dedicar tiempo y recursos a crear un auto que pueda competir con los pesos pesados de F1. Eso explica la decisión aparentemente ilógica de Nico Hulkenberg de dejar el cuarto mejor equipo en F1 para irse al del octavo lugar, Renault. A menos que Force India pueda conjurar una “bala mágica”, es poco probable que pelee por los puestos más altos de la parrilla el próximo año, lo que es una pena para un equipo que ha logrado su posición más por mérito que por cartera.
Green confiesa: “Lo que más nos duele son los plazos largos, porque ahora que producimos un auto para 2017, nuestra capacidad limitada de producción hace que tengamos que mandar a hacer nuestras cosas constantemente. Pero estrenar partes antes de tiempo significa que no están tan desarrolladas. Así que los equipos que puedan reducir sus plazos van a producir más partes y tendrán más actualizaciones en pista. Eso nos lastimará, especialmente en la primera parte del año. El plazo de desarrollo será tan fuerte que los equipos grandes traerán actualizaciones importantes a casi todas las carreras. Nosotros no podemos competir con eso y cuando nuestras actualizaciones lleguen, serán más significativas, pero mientras tanto, nos vamos a quedar atrás”.
Así que cuarto lugar y “mejor del resto” puede ser una meta muy difícil para Force India, a menos que haya un cambio en distribución de ingresos. Force India puede competir en igualdad de condiciones sólo si se restringe el gasto de los equipos más grandes. No es sostenible para Force India incrementar su gasto a niveles de equipos fabricantes, argumenta Fernley: “El presupuesto de £250 millones al año no es un modelo de negocio; es típico de una compañía fabricante que gastará lo que sea necesario para ganar. Force India tendrá que ser atractivo para otro inversionista en algún punto. Vijay es un seguidor increíble de F1, pero en cierto momento querrá vender. ¿Cómo venderías Mercedes o Red Bull? ¿Quién podría costearlo fuera de otro fabricante de autos grande? No son sostenibles. ¿Pero quiere decir que no podremos llegar a tercero o mejor? A menos que haya algún tipo de control financiero, nunca va a pasar. Hasta con un tope de £150 millones al año, eso es £1 millón a la semana invertido en desarrollo. ¿Cuánto más podrías necesitar? Para mí, F1 debería ser un ejercicio intelectual. No se trata de lo mucho que puedes gastar”.
A largo plazo, podrían aparecer controles de costos, pero por ahora, este equipo pequeño puede estar orgulloso de lo que ha logrado con recursos tan limitados. Force India es un equipo que puede caminar por los fosos envidiando el equipamiento de sus vecinos más ricos, pero podrían sorprenderse de cuántos en F1 los miran a ellos con envidia. Muchos rivales podrían aprender algunas cosas de la manera en que se maneja Force India: austeros, rudos y, en este momento, kilo por kilo el equipo con el mejor valor en F1.
